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天猫智慧门店:成创新原动力

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发表于 2020-3-10 06:34:00 | 显示全部楼层 |阅读模式
 

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  一、天猫新零售持续深耕落地 “智慧门店”成创新原动力

  线上线下的人口红利逐步耗尽,正迫使电商平台和传统零售行业加速转型。一方面,电商平台需要借助线下平台拓宽消费渠道和增强消费体验;另一方面,线下零售商也急切需要借助电商平台降低成本。在马云提出新零售概念后,线上线下的深度融合更加紧密,今年的天猫618活动就首先成为新零售的练兵场。
  电商巨头抢先布局新零售
  2016年下半年,马云首次提出:未来10年、20年,新零售将取代电子商务这一概念,这是线上线下与现代物流结合在一起创造出来的新的零售业,这个模式将对纯电商和纯线下带来冲击。目前各界对新零售的定义尚有很多不同的解读,但阿里巴巴和京东在马云提出新零售概念前就已开始了布局。
  2015年8月,阿里斥283亿元战略投资苏宁云商,成为其第二大股东。同年10月,阿里系投资的易果生鲜接手了永辉超市出售的2.37亿股联华超市内资股股份,成为联华超市二股东。2017年1月,银泰商业发布私有化公告,阿里参与并以74%的持股比例成为其控股股东。2017年2月,阿里巴巴与百联集团宣布达成战略合作。
  京东也不甘示弱。2015年8月,京东43亿元持有永辉超市10%的股份,这是京东首次重投线下超市。双方将在联合采购、整合供应链管理能力、线上线下O2O业务模式上探索。2016年6月,京东收购1号店之后,与1号店背后的沃尔玛展开深度合作,沃尔玛将借助其全球供应链提供丰富商品,同时沃尔玛在中国的实体门店将接入京东到家和京东投资的众包物流平台达达。
  天猫618成新零售练兵场
  区别于以往的零售变革,新零售通过数据与商业活动结合,实现了消费方式的线上线下融合。在马云提出新零售概念后,天猫618活动首先成为检验天猫新零售的练兵场。天猫618活动共吸引了18万个知名品牌参与其中,每天吸引超过1亿消费者。
  除此之外,天猫超市影响力已拓展至境外。6月12日天猫超市宣布正式进军香港并取得开门红,订单量持续翻倍。由此天猫超市开始突破没有线上线下和国内外的地域限制。从业态上看,天猫超市既囊括了麦德龙等全球大型商超的商品和资源,也将整合联华超市在国内3600多家门店的力量,开启了一场席卷全球商超领域的新零售革命。
  “智慧门店”成营销新利器
  随着技术的进步,线上线下融合达到了前所未有的速度和深度,为消费者创造全新的购物体验。今年618期间天猫开设的“新零售体验馆”,展示了天眼AR扫、虚拟试妆镜、虚拟试衣间、跨屏互动等一系列技术驱动的新零售体验。“黑科技”背后,是天猫针对“智慧门店”的互动定制,已形成了一套完整的商家服务规则和技术能力,这才是支持天猫在新零售道路上持续赋能的原动力。
  同时,“智慧门店”作为打通线上线下供应链的新选项,已经成为不少品牌升级的选择。早在2015年,阿里便实现了18万门店线上线下打通。一年后,这一数字已经超过100万家。其中近10万家线下门店全面实现了电子化,实现了门店导购员的数字化转型,变身“智慧门店”。“智慧门店”的诞生,无论是对于吸引用户还是提升销售转化率,都有极大的帮助。
  由此看来,阿里全力打造的智慧门店或将成为未来线上线下企业的营销利器,它开启的不仅是新零售之门,更开启了未来品牌的大门。

  二、布局十万家智慧门店后,天猫新零售下一站瞄准了智慧商圈
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天猫智慧门店

  从今年1月份阿里巴巴宣布,云零售事业部与天猫、淘宝全面合并,天猫成为了阿里新零售的主力军,其核心价值体现在两个方面,一是成为消费者消费升级的主引擎,一是成为品牌商家数字化转型的主阵地。
  经过半年多,天猫的新零售实践如何,又将会有哪些新的重要动向?在8月29日举办的天猫新零售公开课上,天猫新零售平台事业部总经理叶国晖做了总结分享,在他看来,新零售本质,还是要回归到消费者体验和商家效率提升上来。在当前的线下消费场景中,这两端有大量的痛点没有被很好解决,未来商业的核心发力点在于三个方面:做消费者资产、差异化的商业内容供给和优化内部的组织效率。
  为此,天猫的一个重要的举措就是,通过工具和运营赋能等手段,落地了近十万家智慧门店,从线上线下帮助品牌商做数字化转型。在这个赋能和转型升级的过程中,叶国晖认为智慧门店要重构的主要是会员、体验、导购、运营四个要素,核心解决的是消费者离店后的连接和服务。
  除了数以百万计单体的门店升级,围绕中心商圈做密集、链条化的商业内容创新服务,让新零售技术方案更大规模的商用和落地,也是天猫今后的重要发力点之一,叶国晖表示,从今年天猫618开始,天猫已经和近70个核心商圈合作,到双11这个数量会更大。在这个综合性作用的过程中,将直接推动对人、货、场的一系列重构。
  对于更多品牌企业自身的新零售业务打造和升级,结合天猫经验,叶国晖提出了品牌新零售的四大升级方向与其成立新零售部的四个标准,并大胆断言,随着新零售的推进,未来企业在业务内容上会打破渠道割裂的情况,所有商业元素一定会全面的数字化、互联网化。
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  今年1月份,天猫新零售作为阿里巴巴新零售的主力军,all in到品牌的新零售。
  今年3月份,天猫发布新零售产品和策略,经过过去半年的努力,品牌新零售已经初具规模,直接则体现在数字化改造上。我们装过的智慧门店超过10万家,截止到上周,基本已经覆盖中国主流城市和商圈,而且这个规模会进一步扩大。
  走到今天,有越来越多的商家朋友用脚投票,接入品牌新零售解决方案。我们一直在想,再往下应该怎么走,对此,我们也把过去半年的思考做一个总结分享。
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  线下消费场景中,大量痛点没被很好解决
  新零售还是回归零售的本质,创造极致的消费者体验。今天的品牌,越来越多聚集在以购物中心或者以社区为核心的商圈。我们看到,在整个线下消费场景中有大量的痛点没有被很好的解决。
  第一,在商家端来看,今天消费者由于在过去十多年被电商和移动互联网教育,整个消费场景变得非常碎片化。线下目的性或者实惠性的购物已经越来越少,反之,探索性、休闲性、场景化的购物越来越多,但实体商业在这方面布局能力并不是很强。
  第二,从消费者端来看,由于消费者在移动互联网环境下,对整个购物过程体验、物流配送效率、个性化程度,要求非常高,消费者在今天的环境下普遍存在买不到、买不对、买不爽的情况,这是消费者存在的痛点。
  我们希望所未来的消费者体验是,突破时间和空间的限制,随时随地可以买得到。而且他在任何门店购买,比电商要做到更快的同城即送,买的过程中希望品牌更懂他,而不是他逛了半天,还发现不了乐趣。同时消费者买的爽,不管是退换货、配送都非常透明,以此释放他的消费欲望。
  在商家端,我们希望看到极致的商业效率。零售,一方面要满足用户的极致体验,但另一方面,满足的过程只有用最高的商业效率,这个事才能持续。
  在商业侧现在还有大量的痛点问题,举个例子,商业侧虽然涉及很多环节,但核心是要创造和服务客户。我们看到两个很典型的问题,一个开在购物中心或者传统百货的品牌门店,普遍面临客源下降的情况。
  为什么?因为今天的消费者被移动互联网分流掉了。传统的零售模型,租金就是流量费。移动互联网发展后,传统商业设施普遍满足不了品牌门店经营的需要。
  过去五年,我们发现大量的品牌都投入巨资做CRM系统,希望做老客的复购。
  实际看到的情况是,100个人进入商圈,20个人进店,可能10个人试过,有4个人购买。品牌投的权益,左右两个人做了绑卡。在流量紧缺情况下,我们都想做流量运营、消费运营,最后真正能运营的,只有绑卡的那两个人。
  而且很多优质品牌,少则几十万,多则几千万粉丝,但普遍面临的问题是大量粉丝没法有效什么转化。有大量会员数据和记录,但对会员的运营、触达、互动几乎没有。
  这样情况下,怎样能让消费者买得对、买得爽?这些是由于商业侧没有对客流、获客、消费者环节进行有效数字化,带来的困扰。
  同时,由于实体零售和消费者端没有有效的连接,流量在不断下滑。我们看到一个数据,今天品牌门店导购在中国离职率是30%-200%,很多品牌导购一年甚至半年就要换一遍。实际上零售业的核心,服务能力很大程度上是由一线导购决定的。由于和消费者失去连接,导购离职率高,服务没法呈现,如今就在这样一个恶性循环中。
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  未来零售业要发力的三个方面
  未来的商业,我们概括为三方面:
  一是消费者资产。
  为什么提这个概念?今天零售业的流量模型,依然是基于租金和地理位置守株待兔式的获客模式。过去一百年我们说地段就是一切,我相信未来新零售的门店一定是摆脱地理位置做生意的。
  整个客户获取、留存、经营是在全域、全渠道进行,获得消费者途径是全渠道的,给予消费者体验也是全渠道的。而且与消费者的关系,绝对不是只有进店、离店、是否成交这些环节,而是在每个环节。从品牌接触、感兴趣、购买,每个环节都可以被数字化度量和运营。这是我们想做的,对消费者运营是全域的,可以作为资产一样运营。
  二是差异化的商业内容供给。
  流量是什么?流量是带着需求的消费者。怎么样获取流量?一定是在供给侧发生变化,才能获得持续的流量和复购。在整个实体商业中,在供给侧上,其实有大量的环节可以优化,举几个例子,我们说的供给绝对不是货品本身,消费者要得到完整的服务体验,不仅是在实体零售业,他们希望进到门店和导购建立关系,获得的物流配送是一小时的,但现在大部分门店没有这样的能力。
  大家都知道双11、国庆节等促销节日,消费者在大促前5天进到门店完成试用和试装,但导购和品牌通知他说,可能要国庆节或者双11当天再回店购。大家知道实体门店出行成本非常高,而且完全是场景化的,他可能节庆当天无法来取。我们有大量的会员权益,但消费者根本感知不到尊贵。在这一侧我们要改变供给,不改变供给很难获得持续的流量,这里其实需要做一些深度的商业重构。
  三是优化内部的组织效率。
  过去这一两年,我们也推出了一系列商业产品,很多品牌都与我们合作,不管是直营店、加盟店,甚至在百货和商超中货架或者转轨,都可以全面数字化,变成天猫的智慧门店。
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  智慧门店要重构的四大元素:会员、体验、导购、运营
  智慧门店最核心的就是希望解决消费者离店后的连接和服务,它重新解构和定义了门店的四个元素,会员、体验、导购、运营。
  在会员上,不能在离店后触达消费者,本质上这个会员是个死数据。今天会员关系全部要在线化,会员本身一定要进行网格化运营,不然会员只是在总部、市场部、CRM部,不和具体导购门店服务设施结合起来,进行网格化服务、人格化服务、个性化权益,会员是很难感知到服务价值的。
  在门店体验上,通过阿里云店,让每个实体门店,每个货架信息化在线。未来,一个云店绝对不是简单的商品销售,其中有大量服务、活动、权益可以呈现出来,尤其今年天猫双11会有很多服务性内容承载到实体门店中。
  一个实体门店可以承载消费者在数字化环境下的互动,不仅可以提供到店服务,还可以提供到家服务,还可以通过阿里巴巴小程序,分发到各个流量端。这是重新定义的体验,今天体验绝对不是到店后的体验。
  在导购上,所有品牌财务报表中,不管是什么业务模式,很大一块开销就是导购人工费用,它是除了租金之外最大的投入。传统的导购只是销售职能,其实导购可以在很大程度上,帮助品牌实现获取用户和组织化营销的目标。
  怎么理解?因为导购是销售的终端,它是CPS赚取佣金的模型。我们普遍把导购作为服务和发展会员终端,本质上是CPA模型。由于每个导购在移动互联网时代都可以变成有温度、人格化的自媒体,最后它的盈利模型是CPR。
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  数字化武装后的导购,绝对不是完成销售为目的,本质上是品牌的生意伙伴,可以发展会员、服务会员,进行全域种草。这样在新零售工作当中、智能导购中产品化的方式实现,我们推出的全域种草,已经超过200个品牌试用。
  具体到快消商业有两个例子,我们研发的iPromoter,快消品牌一部分活跃在商超中促销员团队,原来很大的作用是理货员。今天由于数字化武装重构,可以把他变成会员服务引擎,同时变成品牌最贴近消费者的自媒体。通过云店,把货架前互动留存下来,留存到数字银行。当品牌推出新品、有活动时,可以很方便的触达用户。
  那反过来给零售场、商场带来什么?堪比30年前的改革,零售商和上游供应商共享POS数据,带来了整个供应链的重构,以至于更深层次的商业变革。
  还有一个例子是会员专柜,我们让专柜BA数字化武装后,他们不仅是完成销售的机器,更多时候变成了服务用户、品牌宣传和品牌种草的最好终端。这里一个很大的变化,很多品牌都在推进一个事,就是超级BA计划。当BA经过他的服务发展了一个会员,这个会员的全域成交提成都可以和这个导购有关,这是重大的商业变革。
  原来线上线下完全割裂,我们希望在一个渠道完成消费者所有动线,从消费者服务到成为会员。原来,消费者接受了服务,可成交并没有在这里完成,由于场景割裂的原因,客户回到了线上意愿和能力没法充分释放出来。
  数字化之后,我们提倡全域分佣,每个品牌、每个渠道分佣比例不一样,我们会有一个分佣引擎,开发了灵活分佣引擎。只要你服务了客户,获取了客户,全域商业链条中都让导购分享品牌的商业利益。
  事实证明,这在试用品牌中极大释放了生产力。今天新零售不是在用数字化武器简单平移商业运作,那带来不了化学反应,一定是基于这样的生产力重构生产关系。iBA最重要的就是全域分佣,而且阿里巴巴会提供一系列数据工具、分佣平台,把各个环节打通。
  利用这些数字化工具,每个品牌内部生产关系、商业关系、渠道关系进一步重构,这是释放生产力的关键。一旦导购全域分佣,解除对线上恐惧后,会发现一个更美妙的情况,很多一线导购正在变成网红和达人。
  他们利用自身的人格化服务,来到淘宝、天猫去做直播。一些颜值服务能力都不错的导购,做一场直播能完成过去几个月的业绩。而且在天猫618做直播,当直播基于一个门店进行时,不仅线上销量在增加,很多消费者也会打着车去门店购买。
  只要我们把生产关系重构,让导购全域服务消费者,当他的服务能力被释放出来,带来的效果是惊人的导购应该成为品牌最好的生意合作伙伴,而不仅是赚取实体门店佣金的销售员。
  在运营上,要重新定义门店运营。今天一个品牌在内部从总部到一线门店导购,信息层层传递和衰减,已经构成了商业变革的障碍。今天转变的是,最后是以门店专柜和导购为中心,但限于后台组织并不支持,很多时候一线炮火声音可能总部听不到。
  新零售过程中,我们一直在推和钉钉一起做的新零售工作台,整个品牌上传下达工作都会在钉钉上完成,沟通在线、协作在线,提倡透明工作。我实地走访之后发现一个情况,信息从总部传递到一线员工,一线员工也可以去DING老板,员工为什么DING老板,99%的情况是遇到了用户问题解决不了,内部组织关系在线化、透明后,实际上很大程度上改变了资源分配和组织效率,真正让品牌内部资源,总部各个部门,区域各个部门围绕着一线,围绕着消费者来进行部署。
  从逐级传达到一键直达,从任务中心、内容中心,总部下达内容,不管是会员招募、促销,都可以全程追踪;总部创建内容,导购和门店去中心化分发。包括导购整个佣金计算,这些内部管理工作全部都要实现互联网化,带来组织效率提升,最后是直接服务好消费者和用户。这是我们重新定义了门店运营,包括门店中会议,门店中直播,门店中培训。因为人员流动率非常高,远程的都可以通过新零售工作台来完成。
  这是智慧门店,重新定义了会员,让会议网格化、在线化;重新定义了导购,导购是品牌最佳的生意合作伙伴,不仅仅是销售的引擎,也是会员发展和品牌营销的终端;重新定义了门店体验,不仅仅是到店的体验,包括到家等一系列服务的体验;我们重新定义了组织和效率,更简单、透明、一键直达。这是智慧门店在做的,而且产品会不断迭代。
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  智慧商圈:重新定义商圈内容和体验
  另外要讲的是,智慧商圈。
  天猫618开始,我们和中国近70个核心商圈合作,相信这个数量到今年天猫双11会更大,而且越来越多像太古里这样一线优质商圈正在和我们合作,他们已经成为品牌在线下的聚集。
  这里有一系列丰富的商业内容,从品牌的快闪店,常态快闪,智能母婴室,智能派样,品牌集合场馆,越来越多呈现到商圈当中去。我们发现快闪重新定义品牌活动营销和事件营销,快闪品牌每周都有接近10个品牌自主报名参加,自动进行商圈的匹配,而且数字化布展过程全部场景化、自动化。
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  最主要是每一次快闪,原来只是闪掉了品牌费用,现在由于数字化,每次品牌快闪活动,所有用户互动数据都能留存下来,以产品化方式呈现下来,让每次快闪活动成为下一次营销的开始;让每次营销活动投入,都变成可以持续运营的资产投入。
  而且这些内容又会和商圈产生更好的合作,进而带动商圈附近品牌门店销售。很多运营场景,包括一些国际品牌刚刚进入中国市场,一些品牌发布新品或是走到一线城市时,不用那么重的开一个常态门店,可以用快闪方式试水,建立消费者关系,这就是天猫智慧商圈。
  天猫新零售核心还是大数据重构的人货场,新零售核心的方向就是两点,一是带来极致的消费者体验,这是核心。二是满足的过程中,一定要有极致的商业效率。这两者结合起来才是真正的新零售。
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  这个过程中,我们会对人、货、场进行一系列重构。任何一个消费场景,人都要变得可识别、可触达、可分析。任何一个消费场景,今天货在供给侧要变化,泛内容化、快速反应、大规模定制。今天门店、导购组成的场,绝对不是交易的环节,很多时候要承担交互的职能。
  品牌最大的媒体就是门店导购,它是我们今天服务用户、触达用户最有效的媒体。过去15年,我们都在提信息化,而商业的未来一定是全面的智能化,不管是线上线下,都能按照个性化精准方式服务消费者。从信息化到智能化有一个中间状态,就是零售运营要全面的互联网化。
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  品牌新零售的四大升级:理念、能力、组织、系统
  整个品牌新零售不是简单的赋能,而是一个转型。这个转型包括四个方面:
  理念升级,过去一年半随着阿里巴巴不断的推动,所有人都已经认知到一定要升级,做数字化转型。
  系统升级,阿里巴巴推出了一系列产品工具。我向600名新零售品牌同事要求,一定要把复杂留给自己,把简单留给客户。门店可能只是简单布一个码,所有数字化操作,数字留存分析就可以完成。但后台是几百个工程师在日以继夜工作,系统的升级全部基于云,非常快速,现在一个品牌改造,做一个智慧门店大概7-14天就可以完成。
  能力升级,当有了工具之后,和工具配套的互联网运营能力变得非常重要。怎么运营会员,制作内容,进行一些精准投放,怎么进行数据分析,并基于数据化工具持续迭代。我们昨天在杭州开大会,有100多个服务商,不管他原来在电商领域还是在实体门店,今天都在源源不断进入新零售体系。当接入了阿里智慧门店、智慧商圈时,生态伙伴会和大家一起进行深度赋能,和零售运营、门店一起做这个工作。
  比如说,今天有一个巨大的机会,一个门店怎么在周围3-5公里通过数字化方式,进行投放和回流?我们做了一些尝试,高客单价的尝试很管用,当品牌基于数据运营圈住潜客,制作好相应内容进行投放,把这些人用门店承接下来,就变成既有流量池,效果非常好。
  组织升级,许多品牌内部依然面临渠道割裂的情况,传统运营方式依然基于渠道。我大胆断言一句,随着新零售的推进和数字化工具的发展,未来在内容上会打破渠道割裂情况。在前互联网技术时代,我们没有办法精准识别和区分消费者,只能用渠道、工程化的方式对消费者进行区隔。随着消费者场景的融合和数字化工具不断丰富,我们大胆断言,未来绝对不是按照渠道,而是按照用户和用户场景进行区分。
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  未来从全渠道运营到全用户运营,一定是一个方向。我们虽然会提供最简单易用的数字化工具,但不止于此,今天撬动更大的商业变革靠提供工具已经不够了,如果不能创造消费场景,不能从经营角度赋能,很难帮助大家完成重构和升级。
  这样的经营场景包括天猫618、天猫双11,这是天猫品牌最大程度的获客活动和数字化演练。我们不断创造这样的场景,大家知道参与超级品牌日,都必须以智慧门店改造为前提。一系列平台营销工具、IP、场景,创造一个赋能的环境,帮助大家完成升级,一起用数字化工具服务好用户和消费者。
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  新零售部门的四个标准
  过去半年我们发现,很多品牌开始成立新零售部,就像十年前很多品牌成立独立电商部一样。最早的电商部,也不是一个独立的组织单元,可能挂在IT部和销售部。随着技术的发展,电商部变成独立的项目和团队,变成独立的损益表,自己有供应链能力。过去几年电商部开始有独立市场能力,我相信随着新零售的发展,很多品牌会打破渠道的间隔成立新零售部门,包括宝洁也都在做这样的事。
  新零售,我们总结有四个特征:
  1.跨渠道业务指标。以一个指标为主,兼顾另外的指标,这个部门一定要承担跨渠道的业务指标。
  2.全渠道会员运营。新零售最主要的抓手是消费者、数据,数据意味着掌握更多消费者场景和更多消费者,这是它很重要的抓手。
  3.数字化运营能力。很多企业内部技术部门在发生很大的变化,传统IT部门正在被分开。我们发现IT部门被分成两块,一块是传统管理管控、信息化控制、流程控制IT;另外是以消费者服务、消费者运营为主的IT部门,而且这部分职能和新零售挂钩。
  4.全新的组织效率。一个具像的表现是,大部分新零售部日常沟通工具是钉钉,在一个完全在线透明环境下进行协作。
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  天猫平台上个月统计,有50个品牌成立了新零售部,还有一个有意思的情况,在组织形态上,是CEO直接带领一个新零售部。一部分是从原来销售部门转过来的,一部分是从电商部门转过来的,不管怎么样,这个部门一定要承担线上线下KPI,以消费能力为抓手。
  而且存在两种赋能,电商部会成为内部数字化TP,用数字化、互联网运营能力对新零售进行赋能。另外是市场部会利用数字化营销、全域营销能力对新零售进行赋能,最重要的抓手就是全渠道会员,这是新零售部的组织变革。
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  今天只是一个开始,随着数字化工具的发展,我相信新零售部代表的生产关系会越来越普遍。落到很多快消品牌,一个重要抓手就是导购的全域分佣。新零售先锋企业,都在不同程度成立了新零售部。我们自己的使命是推动中国品牌零售商深度变革,所以会不遗余力的推动这项工作。
  阿里人都有一句话,因为相信,所以看见。我一直和团队共勉,今天我们要相信,相信什么?相信“相信”的力量。相信今天的商业变革才刚刚开始,我们一定要相信商业未来是全域数字化,不管是线上线下,所有商业元素一定会全面的数字化、互联网化,一定要相信今天极致的消费者体验会推动极致的商业效率提升。
  我们一起相信“相信”的力量,一起推动新零售,谢谢!
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