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8D 的“双螺旋”

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发表于 2021-3-5 16:30:23 | 显示全部楼层 |阅读模式
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问题解决能力是质量工程师的核心胜任力之一。8D是汽车行业应用最为广泛的问题解决工具。在运用8D方法解决问题的过程中,质量工程师与各方有效沟通问题信息,组织各方力量高效解决问题,预防后期不再发生获得顾客的认可,化被动为主动,有赖于能有一种思维贯穿其中,把问题解决全过程有机串联起来,而不是各个步骤的机械组合。
这种思维,我称之为“双螺旋”思维,其中一条是及时响应,控制风险,提升顾客满意的螺旋,可谓之降低风险的螺旋,另一条是协调各方,深挖根源,提升质量能力的螺旋,可谓之凝聚力量的螺旋。
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01:降低风险的螺旋


显而易见,顾客是问题解决过程的关键利益相关方。发生问题,影响最大的是顾客,顾客也最关注问题解决过程。
发生了问题,顾客最关心什么?一是有没有迅速响应,不要顾客已经火烧眉毛了,你还事不关己,慢条斯理;二是是不是有效响应,不要自乱阵脚,火上浇油;一句话,不断降低顾客面临的风险,把顾客从不满意转化为满意。
从D0到D8的过程,就是响应顾客,降低风险的过程。
问题发生之时,对顾客的Q、C、D产生了不良影响。当务之急是控制该不良影响。比如说,由于组织供货的某产品质量缺陷,导致顾客无货可用,面临停线的不良影响。我们的当务之急是怎么解决顾客的停线风险,而时间还没有奢侈到去分析产品不合格的原因。D0阶段主要是采取紧急反应措施(ERA)来保护顾客。紧急反应措施(ERA)针对的是问题的结果,因为问题导致的结果会影响顾客,所以应采取紧急反应措施来保护顾客(如:紧急空运替代品到客户那里,防止客户生产断线);
当组织通过适当的ERA暂时解决了对顾客的不良影响,顾客的风险有所降低,其面孔也从问题发生之初的“黑着脸”转为“板着脸”,但顾客面临的风险还没有明显消除,他们的心还悬着呢!


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D0之后,顾客的组织面临的压力稍有缓解,可以腾出一点精力成立问题解决小组,进入D1阶段,问题解决小组着手收集各方面的信息,进行初步分析,进而识别和定义问题,即D2阶段。
收集和分析了一定量的信息后,组织找到并确认了问题和初步原因,具备了制定临时措施的条件,即进入D3阶段。
临时遏制措施(ICA)针对问题的症状采取临时遏制措施,隔离、筛选有问题的产品防止其流到客户那里造成更大的影响。有了临时措施,顾客的生产交付也有了基本保障,顾客面临的风险有了明显的降低,他们悬着的心可以稍微往下放一放了,“板着脸”有了一点笑容。组织也为自己赢得了更充裕的时间去分析原因,制定彻底解决问题的措施,即进入了D4、D5和D6阶段。
D3阶段还没有完全消除顾客的风险,他们担心长期执行临时措施的有效程度,以及临时措施的成本最终要转嫁到他们身上。D4-D6阶段针对根本原因,制定永久措施。永久纠正措施(PCA)针对的是问题的根本原因,只有针对根本原因所采取的永久纠正措施得到确认,问题才能宣告已基本解决。这时,顾客才能明确组织有了彻底解决问题的手段,其风险又有了下降。
D6阶段制定的永久措施主要是技术层面的方法,在组织实际运行中,如何保证其长期有效,如何保证在顾客新的项目上得到应用,也是顾客所关心的,这些措施要到D7阶段去考虑。D7阶段在系统的层面采取措施防止其再发生,并将这些相关措施举一反三落实到类似的产品和过程中。
D7阶段结束,问题带来的风险得到了全面控制,顾客的心总算是落了地。


02 凝聚力量的螺旋
解决问题,需要组织的资源投入,尤其是人员的参与,组织关心什么?一是责任方是不是我们,不能稀里糊涂做“背锅侠”,二是高效解决问题,业务承担不起拖延的后果,三是低成本解决方案,最好还能挣点。一句话,就是凝聚力量,高效率高效益解决问题,化被动为主动。

顾客发来问题反馈或投诉,一般都是火急火燎,带着被“小人”陷害的愤怒。接收到信息的质量工程师,突然间压力山大,也有点临战前的兴奋感,希望一展拳脚,尽快摆平。在D0阶段,除了对顾客表示理解、关心和配合之外,同样重要的是搞清楚发生问题的具体情况,判断我们在其中的责任。作为组织的一员,有责任不让组织稀里糊涂的背锅。行动迅速非常重要,比如赶赴现场,收集问题批产品数据,群策群力分析定位问题。在问题明确之前,不能承认组织的责任,但要全力配合顾客开展问题排查和紧急措施的制定工作。在紧急措施的制定和执行过程中,质量工程师要调动组织相关的力量介入进来,做好协调落实工作。
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进入D1阶段,一定要发挥团队的作用,根据问题具体情况,成立问题解决小组,明确具体角色和责任,该小组成员在不同阶段可以动态调整,有时供应商成员也可能要参与进来。
在D2和D3阶段,质量工程师一边要继续跟进紧急措施的实施效果,同时要及时汇总小组成员收集数据,确定断点,组织讨论明确临时措施,组织落实。
D4阶段才是组织开始真正彻底解决问题的起点,但往往经过前三个阶段的高度紧张,大家都想放松一下,这时要紧的是要保持组织各方的紧迫感。
在D4、D5和D6阶段,保持理性非常重要,拍脑袋和侥幸心理会带来很大的隐患,所以要不断的推进制定方案和试验验证工作,所有工作要有理有据,用数据说话。


解决问题也是进行工程变更的机会。
在D4-D6阶段,组织可以考虑把问题产品存在的其它缺陷一并予以解决。
D4-D6阶段也要将后续运行的成本考虑在内,比如能否提高自动化,争取解决问题和降低成本两不误。


D6阶段有了永久措施,大家又有理由松口气了。但“行百里者半九十”,没有D7的系统改进,很容易就前功尽弃。这个阶段,要体系工程师和过程所有者介入,把永久措施固化到管理体系之中。


到此阶段,问题得到完美解决,挽回了顾客的信心,提高了组织的能力,组织应对参加人员进行认可和奖励。


从D0到D8,协调各方积极参与,也是一个凝聚组织力量,深挖问题根源,提升组织能力的螺旋。


从D0到D8问题解决全过程,凝聚力量,降低风险,两条螺旋就如DNA结构一样,互相交织,相辅相成,齐头并进,保障了问题的解决和顾客组织两大利益相关方的满意。

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